Wann ist eine Führungskraft eine Führungskraft, und wann nur ein Problemlöser?

Im Network Marketing ermüden viele Führungskräfte, weil sie statt zu führen in ständigem Problemlösen leben. Sie reagieren auf Nachrichten, glätten Missverständnisse, retten ins Stocken geratene Gespräche, bringen Menschen, die ihre Begeisterung verloren haben, wieder in Gang und haben dabei das Gefühl, alles hänge an ihnen. Von außen wirken sie wie eine aktive Führungskraft, innen aber werden sie immer mehr zum Feuerwehrmann.

Problemlösen oder Führen?

Problemlösen ist Teil der Führung, aber nicht dasselbe wie sie. Eine Führungskraft muss natürlich da sein, wenn das Team stecken bleibt, wenn eine Schlüsselperson unsicher ist oder wenn eine wichtige Entscheidung zu treffen ist. Das Problem beginnt dort, wo jede kleine Situation bei ihr zusammenläuft und die Teammitglieder nicht lernen, im eigenen Verantwortungsbereich zu denken. Dann hilft die Führungskraft, baut dabei aber ungewollt Abhängigkeit auf.

Eine Führungskraft führt dann, wenn sie eine Situation nicht nur löst, sondern auch das dahinterliegende Wirken lehrt. Sie schreibt nicht einfach die Antwort auf den Einwand eines Interessenten, sondern erklärt, warum es sich lohnt, so zu reagieren. Sie ruft nicht nur einen langsamer gewordenen Menschen an, sondern hilft ihm zu erkennen, wo er den Rhythmus verloren hat.

Sie unterdrückt nicht das Symptom, sondern entwickelt die Fähigkeit, mit der das Teammitglied das nächste Mal eigenständiger handeln kann. Die problemlösende Führungskraft gibt oft eine sofortige Erleichterung. Das Team mag sie, weil sie schnell antwortet, erreichbar ist und man sich immer auf sie stützen kann. Langfristig kann es dennoch gefährlich sein, wenn die Menschen nicht an ihren eigenen Entscheidungen wachsen. Die Führungskraft wird mit jedem Problem wichtiger, aber das Team wird nicht stärker. In einem solchen System bleibt das Wachstum ab einem Punkt nicht deshalb stehen, weil kein Potenzial da ist, sondern weil zu viel über das Nervensystem eines einzigen Menschen läuft.

Die Fragen, die ein stärkeres Team aufbauen

Eine der wichtigsten Fragen echter Führung lautet: Was muss mein Mensch aus dieser Situation lernen?

• Wenn immer ich es löse, was wird er sich nicht aneignen?
• Wenn ich jetzt keine Verantwortung zurückgebe, welches Muster verstärke ich?

Diese Fragen sind manchmal unbequem, weil Lehren langsamer wirkt als schnelles Eingreifen. Und doch baut gerade das ein stärkeres Team auf.

Zur Führungsrolle gehört auch das Setzen von Rahmen. Nicht auf jede Nachricht muss man sofort reagieren. Nicht jede Unsicherheit muss man persönlich beruhigen. Nicht jeden Konflikt muss die Führungskraft endgültig beilegen. Manches muss besprochen werden, bei manchem muss man zurückfragen, und manches muss das Teammitglied selbst zu Ende bringen. Eine gute Führungskraft nimmt den Menschen nicht in jeder Situation die Last ab, sondern lehrt sie, ihren eigenen Teil stärker zu tragen.

An einem Punkt muss jede Führungskraft wählen, ob sie unentbehrlich werden will oder ein System aufbaut, in dem auch andere wachsen können.

Der Unterschied liegt also nicht darin, ob die Führungskraft hilft. Sondern darin, wie sie hilft. Die problemlösende Führungskraft ersetzt. Die reife Führungskraft entwickelt. Das eine ist kurzfristig schnell, das andere baut langfristig ein Team auf.

Vom Feuerlöschen zur Steuerung der Entwicklung

Wenn die Führungskraft aus dem ständigen Feuerlöschen aussteigt, kann zunächst eine seltsame Stille entstehen. Die Menschen brauchen Zeit, um sich daran zu gewöhnen: Sie bekommen nicht auf alles eine fertige Antwort. Das ist kein Rückschritt, sondern ein Übergang. Das Team beginnt erst dann wirklich zu erstarken, wenn die Führungskraft nicht mehr die Endstation jedes Problems ist, sondern die Steuernde der Entwicklung.

Der Übergang vom Problemlösen zur Führung ist auch deshalb schwer, weil die Führungskraft das Erlebnis der schnellen Nützlichkeit verlieren kann. Wenn nicht du jede Antwort gibst, gibt es weniger sofortige Bestätigung.

Dafür beginnen mehr Menschen, aus dem eigenen Denken heraus zu handeln. Das ist ein langsameres Erfolgserlebnis, aber ein weit größerer organisatorischer Wert. Eine Führungskraft muss lernen, sich nicht dadurch wichtig zu fühlen, dass alle sie anrufen, sondern dadurch, dass immer weniger Situationen ohne sie zusammenbrechen.

Die nächste Stufe beginnt dort, wo das Team nicht mehr nur um Hilfe bittet, sondern mit Lösungsvorschlägen kommt. Das lässt sich nicht erwarten, wenn es zuvor immer fertige Antworten bekommen hat. Die Aufgabe der Führungskraft ist also nicht das ständige Retten, sondern die Entwicklung der Entscheidungsmuskeln der Menschen. Das macht das Team erwachsener.

Dieser Wechsel kann anfangs auch für das Team unbequem sein, weil er statt fertiger Antworten mehr Nachdenken verlangt. Und doch beginnt hier der Aufstieg auf die nächste Führungsebene. Die Probleme müssen nicht vor den Menschen verschwinden, sondern so gehandhabt werden, dass sie beim nächsten Mal in derselben Situation stärker dastehen.